Kisah Perusahaan Raksasa: Bouygues, Konglomerat Kontraktor dan Jasa dari Pionir Konstruksi Prancis

Warta Ekonomi, Jakarta -

Bouygues SA adalah grup yang terdiversifikasi dengan dua sektor operasi utama, yakni konstruksi dan jasa. Korporasi ini adalah salah satu dari sekian perusahaan raksasa dunia menurut Fortune Global 500.

Sektor konstruksi adalah bisnis di mana perusahaan didirikan dan mencakup bangunan, pekerjaan yang berhubungan dengan minyak dan maritim, pekerjaan umum, jalan, dan properti. Mulai tahun 1980-an, pendiri Francis Bouygues (diucapkan "Bweeg") mengembangkan sektor jasa, yang mencakup pengelolaan utilitas publik serta kepentingan media dan telekomunikasi. Perusahaan ini aktif di sekitar 80 negara, dan menghasilkan sekitar 35 persen dari pendapatannya di luar Prancis.

Baca Juga: Kisah Perusahaan Raksasa: Wilmar, Grup Agribisnis Terkemuka di Asia

Mengutip berbagai sumber, berikut kisah perusahaan raksasa Bouygues yang akan dirangkum Warta Ekonomi, Senin (18/10/2021) sebagai berikut.

Sejarah awal

Sebelum tahun 1952, Francis Bouygues bekerja bersama Eugène Freyssinet, seorang pionir konstruksi yang merevolusi industri melalui pengenalan beton prategang. Dengan visi yang diilhami oleh karya Freyssinet, dan semangat kewirausahaan yang akan menjadi ciri khasnya, insinyur muda ini menggunakan pinjaman US$1.700 yang diperoleh dari keluarganya untuk mendirikan sebuah perusahaan kecil yang beroperasi dari apartemennya.

Sebagian besar karya Bouygues tidak memiliki glamour dari pencapaiannya di masa depan. Namun Bouygues membenamkan dirinya dalam setiap aspek bisnisnya, mulai dari mengemudikan truk hingga mengelola lokasi konstruksi. Pekerjaan konstruksi pertamanya termasuk renovasi pabrik-pabrik tua dan pekerjaan perbaikan dini hari di kabaret Lido.

Tidak lama kemudian Bouygues membuat nama untuk dirinya sendiri; tren positif di industri memberi Bouygues banyak peluang untuk menunjukkan ketajaman bisnisnya. Untuk memastikan identifikasi proyek perusahaan yang siap, Bouygues menjadi salah satu perusahaan pertama yang mengecat peralatannya secara seragam dalam satu warna, "oranye minimum".

Ketika industri konstruksi berkembang selama tahun 1950-an dan 1960-an, terutama karena proyek pekerjaan umum yang besar, tingkat pergantian karyawan menjadi bermasalah. Persaingan antar perusahaan untuk merekrut pekerja begitu ketat sehingga karyawan Bouygues bekerja rata-rata hanya enam bulan.

Untuk menghentikan tren ini, Bouygues menciptakan korps pekerja elit pada tahun 1963 yang disebut Compagnons du Min-orange. Diidentifikasi oleh warna perusahaan, kader karyawan yang hanya memiliki keanggotaan ini menunjukkan dedikasi yang lebih besar kepada perusahaan, kecil kemungkinannya untuk meninggalkan Bouygues, dan meminta kenaikan gaji yang lebih sedikit.

Keanggotaan di Compagnons memerlukan pencalonan oleh manajer lokasi dan persetujuan oleh komite Compagnons. Hanya satu dari sepuluh nominasi yang diterima. Anggota korps mengenakan seragam dengan lencana atau bintang yang menunjukkan pangkat.

Meskipun keanggotaan menjamin keamanan kerja, anggota dapat diturunkan pangkatnya, jika mereka terbukti tidak layak untuk pangkat mereka. Compagnons dihargai dengan liburan akhir pekan panjang ke tempat-tempat liburan seperti Sardinia, Istanbul, dan Dubrovnik. Rencana Bouygues berhasil dengan baik; perputaran karyawan menurun secara nyata.

Dengan kekuatan pekerja berkomitmen di tempat, Bouygues melanjutkan untuk membuat keuntungan yang mengesankan di industri. Selama tahun 1950-an dan 1960-an perusahaan mendirikan beberapa proyek perumahan bersubsidi di Paris.

Proyek skala besar pertama perusahaan adalah stadion sepak bola Parc des Princes, yang diberikan kepada Bouygues pada tahun 1969. Sementara kontrak tersebut menandai masuknya Bouygues ke jajaran industri yang lebih tinggi, antusiasme Francis Bouygues gagal menyembunyikan tingkat pengalaman tertentu.

Desain yang sangat kompleks, dikombinasikan dengan kebutuhan akan beton pracetak yang dibuat khusus, mengancam proyek sejak awal. Ketika kolom pertama yang didirikan mulai meluncur, sebuah sekolah di dekat lokasi konstruksi dievakuasi.

Dengan reputasinya yang dipertaruhkan, Bouygues dengan cepat mengambil kendali pribadi atas proyek tersebut dan menerapkan langkah-langkah perbaikan. Ketika proyek selesai (lebih cepat dari jadwal), keuntungan Bouygues dari pekerjaan itu dapat diabaikan. Namun demikian, Bouygues sangat menghormati usahanya, dan segera pesanan baru mulai menumpuk.

Tidak seperti pesaing industri, Francis Bouygues bersikeras untuk mengontrol penuh proyek-proyeknya. Dan meskipun dia dipaksa untuk membentuk kemitraan pada beberapa kesempatan, dia tetap menghindari pengaturan ini sebanyak mungkin. Dalam satu contoh, kontrak jalan raya bersama menempatkan Bouygues di salah satu ujung jalan dan mitra perusahaan di ujung lainnya. Pekerjaan bersama dimulai hanya ketika kedua jalan itu terhubung.

Contoh lain dari gaya manajemen Francis Bouygues ditunjukkan oleh keputusannya untuk membentuk serikat pekerja pada tahun 1968. Ini terjadi pada saat industri diganggu dengan perselisihan dan pemogokan buruh.

Sebagai anggota serikat yang terpisah, karyawan Bouygues tidak pernah bergabung dengan pemogokan ini. Bouygues kemudian mendorong karyawannya untuk berafiliasi dengan Force Ouvrière, serikat pekerja nasional yang secara politik konservatif, sebagian besar menentang Confédération Générale du Travail yang lebih militan.

Force Ouvrière mengorganisir banyak karyawan Bouygues, meskipun hingga tahun 1982, 70 persen memilih untuk tetap secara eksklusif dengan serikat pekerja perusahaan. Bahkan lebih signifikan daripada kurangnya organisasi serikat pekerja, karyawan Bouygues hanya memiliki sedikit keluhan; semua umumnya dibayar dengan baik.

Ekspansi Domestik dan Luar Negeri Dimulai pada Pertengahan 1970-an

Bouygues go public di Bursa Efek Paris pada tahun 1970. Keberhasilan perusahaan di dalam dan sekitar Paris terus berkembang ketika Bouygues menyelesaikan pembangkit listrik, terminal penumpang bandara, pusat konferensi, dan banyak gedung pencakar langit.

Pada tahun 1974 perusahaan mendirikan Bouygues Offshore, konstruktor rig minyak lepas pantai, tongkang, dan pekerjaan terkait minyak dan maritim lainnya. Pada pertengahan 1970-an Bouygues mengumumkan rencana untuk memperluas di dua front: di sisa Prancis, dan di luar negeri.

Operasi domestik berpusat pada industri pembangunan rumah pribadi. Divisi Maison Bouygues membangun rumah untuk memuaskan selera individu dengan harga murah. Pada awal 1980-an Bouygues telah menjadi pembangun rumah terbesar di Prancis.

Masuknya perusahaan yang terlambat ke pasar luar negeri memaksa Bouygues untuk menawar lebih rendah daripada pesaingnya untuk kontrak Iran untuk membangun stadion Asian Games 1974 di Teheran.

Harga Bouygues adalah 30 sampai 40 persen lebih rendah dibandingkan dengan veteran industri yang lebih besar seperti Bechtel Group, Inc. Bouygues memenangkan kontrak. Proyek ini menghasilkan kontrak lebih lanjut untuk membangun tempat tinggal di Iran dan untuk melakukan perbaikan di istana Shah.

Menggunakan desain rangka beton stadion Asian Games yang revolusioner, Bouygues melanjutkan untuk menyelesaikan Jembatan Bubiyan sepanjang 1,5 mil di Kuwait pada tahun 1983. Bisnis diperluas ke Irak, di mana perusahaan tersebut membangun pembangkit listrik tenaga nuklir (dihancurkan oleh pemboman Israel pada tahun 1984).

Selain itu, Bouygues membangun masjid di Jeddah, Arab Saudi. Di luar Timur Tengah, perusahaan mendapatkan kontrak untuk membangun pembangkit listrik dan universitas di Afrika Barat.

Meskipun ingin memasuki pasar luar negeri, Bouygues dicegah untuk melakukannya oleh kebijakan keuangan yang ketat yang dimaksudkan untuk melindungi perusahaan dari kerugian di negara-negara yang tidak stabil.

Francis Bouygues menolak untuk bekerja secara kredit di pasar berisiko tinggi ini, dan selalu siap untuk meninggalkan mereka dalam waktu singkat; selama revolusi Iran pada tahun 1978, Bouygues pindah tanpa menimbulkan kerugian apapun.

Satu pengecualian untuk keengganan Bouygues untuk bekerja dengan mitra datang pada akhir 1970-an, ketika pemerintah Arab Saudi membuka penawaran untuk pembangunan Universitas Riyadh. Keinginan Bouygues untuk mempertahankan kemerdekaannya dikalahkan oleh ambisinya; ketika pemerintah Saudi memberi tahu Bouygues bahwa perusahaannya terlalu kecil untuk memenangkan kontrak sendirian, dia membentuk kemitraan dengan Blount, Inc. yang berbasis di Alabama. Namun, Bouygues bersikeras pada 55 persen kepentingan pengendali dalam kemitraan, yang memberinya persetujuan akhir dalam semua keputusan.

Batas waktu 40 bulan yang ditetapkan oleh Saudi untuk penyelesaian proyek membuat sebagian besar penawar putus asa. Pada saat kontrak senilai US$2 miliar akan diberikan, semua kecuali dua pesaing telah keluar dari kompetisi. Ketika kontrak akhirnya diberikan kepada kemitraan Bouygues-Blount pada tahun 1981, itu adalah perjanjian konstruksi harga tetap terbesar yang pernah ada. Karena kedua perusahaan akan merugi jika konstruksinya terlambat dari jadwal, Bouygues dan Blount menyelesaikan proyek tepat waktu dan mengumpulkan rejeki nomplok tambahan sebesar US$50 juta.

Bouygues memasuki tahun 1980-an dengan kredensial keuangan yang mengesankan dan prestise yang besar. Namun perubahan baik di Prancis dan ekonomi dunia memaksa perusahaan untuk mengubah strategi bisnisnya. Suku bunga yang tinggi, penurunan harga minyak, dan pasar konstruksi yang menyusut memaksa Bouygues untuk mengurangi tenaga kerjanya.

Kebijakan sosial Presiden François Mitterand mengurangi jumlah dana pemerintah yang tersedia untuk proyek pekerjaan umum yang besar. Untuk mengimbangi perubahan kondisi ekonomi, Bouygues juga terpaksa mengubah metode pembiayaannya untuk proyek-proyek luar negeri; pemerintah Nigeria membayar perusahaan terlambat empat bulan untuk pembangkit listrik senilai US$620 juta.

Mulai Diversifikasi pada 1980-an

Bouygues memprakarsai program diversifikasi untuk mengurangi dampak pasar konstruksi yang terkepung. Upaya untuk membeli Druout, sebuah perusahaan asuransi Prancis, digagalkan ketika mantan pemilik perusahaan itu menuntut untuk menghentikan pengambilalihan. Kemudian, Bouygues mengakuisisi 55 persen saham Amrep SA, sebuah perusahaan jasa minyak.

Dalam upaya untuk memperluas kehadirannya di Amerika Serikat, Bouygues membeli sejumlah perusahaan teknik dan mengatur ulang mereka sebagai konsorsium berbasis di Omaha yang disebut HDR, Inc. Sebuah perusahaan induk yang lebih besar, yang disebut Centerra Corporation, juga dibentuk untuk melakukan pekerjaan di desain, rekayasa, pembiayaan, dan konstruksi. Proyek besar pertama Centerra adalah pembangunan New World Center di Seattle.

Di antara akuisisi lainnya, jangka panjang yang lebih signifikan adalah Saur (pengolahan dan pasokan air), ETDE (tenaga listrik dan jaringan komunikasi), dan Smac Acieroïd (tahan air). Namun, yang terbesar dari semua pembelian Bouygues pada periode ini adalah di bidang konstruksi.

Kelompok konstruksi terbesar kedua di Prancis, Screg, mengakumulasikan utang besar yang membuatnya rentan terhadap pengambilalihan; Dengan demikian Bouygues mengakuisisi Screg Group pada tahun 1986. Dengan penambahan Screg, pendapatan Bouygues meningkat menjadi hampir US$7 miliar.

Melalui tiga perusahaan Grup Screg--Colas, Screg, dan Sacer--Bouygues terlibat dalam industri konstruksi jalan. Bouygues juga menambahkan perusahaan konstruksi lain pada tahun 1986, Dragages et Travaux Publics, yang berspesialisasi dalam pekerjaan umum.

Pada tahun 1987 perusahaan gagal mengambil alih Spie-Batignolles, kontraktor besar Prancis di mana Bouygues mengklaim memiliki 10 persen bunga asli. Tidak hanya upaya pengambilalihan yang sangat sengit, itu menghasilkan penyelidikan di mana Bouygues dituduh gagal menyatakan kepentingan perusahaan besar. (Hukum Prancis mengharuskan investor untuk menyatakan kepentingan perusahaan lebih dari 10 persen.) Komisi des Operations de Bourse, komite pengatur pasar saham Prancis, kemudian menuduh Bouygues gagal menyatakan 24 persen kepentingan di Spie-Batignolles.

Bouygues terus melakukan diversifikasi pada akhir 1980-an. Pada April 1987 Bouygues dan konsorsium investor swasta mengakuisisi saham pengendali di TF1, jaringan televisi nasional Prancis terkemuka. Pada tahun 1989 perusahaan mengakuisisi Grands Moulines de Paris, perusahaan penggilingan tepung terkemuka di Prancis.

Sisi konstruksi Bouygues juga menyelesaikan beberapa proyek konstruksi bergengsi pada akhir 1990-an: Jembatan le de Ré di Prancis barat pada tahun 1988; Grande Arche de La Défense, yang merupakan monumen utama Paris untuk peringatan dua abad Revolusi Prancis, pada tahun 1989; dan Masjid Hassan II di Casablanca, juga pada tahun 1989. Pada tahun 1988 perusahaan juga pindah ke kantor pusat baru yang mengesankan, yang disebut Challenger, yang terletak di Saint-Quentin-en-Yvelines, timur laut Paris.

Tapi mungkin peristiwa yang paling penting di akhir 1980-an adalah pergantian kepemimpinan di Bouygues. Tahun itu, Martin Bouygues, putra pendiri perusahaan berusia 37 tahun, diangkat sebagai ketua grup dan CEO. Francis Bouygues tetap terlibat dalam kegiatan media perusahaan, tidak hanya TF1 tetapi juga peluncuran tahun 1990 perusahaan produksi film baru, Ciby 2000.

Sebagai ketua Ciby 2000, Francis Bouygues membantu mengembangkan perusahaan film yang menghasilkan pemenang penghargaan tersebut film seperti The Piano (1993), Underground (1995), dan Secrets and Lies (1996).

Bouygues, bagaimanapun, meninggal karena serangan jantung pada usia 71 pada 24 Juli 1993, setelah menderita penyakit yang lama. Dia tidak bertahan untuk melihat Ciby 2000 menjadi menguntungkan pada tahun 1997, yang pada saat itu memiliki hak atas 80 film. Tetapi juga pada saat itu, Bouygues (perusahaan) memutuskan untuk menjual perusahaan produksi yang baru lahir.

Tahun 1990-an dan seterusnya

Sementara itu, di bawah kepemimpinan Martin Bouygues, Bouygues menyelesaikan beberapa proyek konstruksi penting pada 1990-an. Beberapa melalui kemitraan: Perpustakaan Prancis pada 1992; Terowongan Channel, yang menghubungkan Inggris dan Prancis, dan Jembatan Normandia, struktur kabel terpanjang di dunia, keduanya pada tahun 1994; metro Sydney pada tahun 1995; Stasiun Kereta Api Pusat di Kuala Lumpur, Malaysia, pada tahun 1997; dan Stade de France, sebuah stadion yang selesai pada waktunya untuk Piala Dunia 1998 (sepak bola) yang diadakan di Prancis. Perusahaan juga terus memperluas operasi nonkonstruksi.

Pada tahun 1991 Saur memasuki bisnis power supply. Pada tahun 1994 perusahaan meningkatkan kepemilikannya di TF1 dari 25 persen menjadi 37,5 persen. Membentuk kemitraan menjadi semakin umum di Bouygues pada 1990-an, dan pada 1994 perusahaan bergabung dengan mitra Prancis dan internasional dalam memenangkan lisensi untuk jaringan telepon seluler Prancis ketiga. Sebuah layanan mobile kemudian diluncurkan oleh Bouygues Telecom pada 29 Mei 1996.

Bouygues pada Mei 1994 mengadakan aliansi strategis dengan utilitas listrik Prancis EDF untuk mengembangkan operasi bersama secara internasional di bidang manajemen utilitas publik. Pada tahun 1997 Bouygues membeli perusahaan utilitas Prancis lainnya, Cise, dan menggabungkannya dengan Saur untuk membuat grup manajemen utilitas publik terbesar ketiga di Prancis.

Sementara ekspansi ini berlanjut, masalah muncul. Pada tahun 1995 Bouygues membukukan kerugian bersih sebesar US$593 juta yang dihasilkan dari penghapusan yang diambil untuk kerugian dalam bisnis propertinya dan untuk biaya awal yang terkait dengan Bouygues Telecom dan pengembangan layanan paging yang disebut Kobby. Beberapa eksekutif senior, termasuk Martin Bouygues, berada di bawah penyelidikan resmi selama tahun 1997 untuk "penyalahgunaan dana perusahaan."

Dan perusahaan menghadapi tekanan dari salah satu pemegang saham terbesarnya--pemodal Prancis Vincent Bolloré, yang membeli sekitar 10 persen Bouygues melalui pasar terbuka pada akhir 1997 dan awal 1998&mdash mendivestasikan bisnis telekomunikasinya yang merugi. Tetapi tampaknya Bouygues tidak berniat untuk melakukannya, dan bahkan mengumumkan pada bulan Desember 1997 bahwa mereka telah membentuk usaha patungan yang disebut 9 Telecom dengan Telecom Italia dan Veba Telecom dari Jerman untuk mengembangkan layanan telepon fixed-line di Prancis.

Langkah terakhir ini dilakukan untuk mengantisipasi pasar telekomunikasi Eropa yang dibuka untuk kompetisi pada awal tahun 1998. Sementara itu, Bouygues telah meningkatkan posisi keuangannya melalui penawaran umum perdana saham perdana pada akhir tahun 1996 sebesar 40 persen dari Bouygues Offshore.

Bouygues kembali ke profitabilitas untuk tahun 1996 dan 1997. Pendapatan mencapai US$15,34 miliar pada tahun 1997, lebih dari dua kali lipat tingkat sepuluh tahun sebelumnya. Konstruksi tetap menjadi sektor terbesar Bouygues, menyumbang lebih dari dua pertiga dari pendapatan keseluruhan.

Sekitar 15 persen berasal dari operasional utilitas publik, 11 persen dari media, dan hanya 4,7 persen dari telekomunikasi. Bouygues mendekati abad ke-21 menjalankan operasi yang kuat dalam konstruksi dan utilitas publik, dengan masa depan yang lebih tidak pasti di media dan telekomunikasi.

dan pada tahun 1988 Bouygues pindah ke kantor pusatnya yang baru, kompleks Challenger, di Saint-Quentin en Yvelines. Pada tahun 1996 perusahaan meluncurkan Bouygues Télécom dan pada tahun 2006 perusahaan mengakuisisi 23,26% dari Alstom. Pada 2010, melalui anak perusahaannya Nerem Telecom, Boygues juga mengakuisisi HGT Telecom senilai $170 juta dari Henri Benezra dan saudaranya Avi.

Pada tahun 2014, berturut-turut dengan penyerahan Alstom dari kegiatan Energinya ke General Electric, Bouygues memberikan opsi panggilan kepada pemerintah Prancis yang memungkinkannya untuk mengakuisisi maksimum 20% Alstom, yang saat ini dimiliki oleh grup. Pada Mei 2018, perusahaan membeli perusahaan konstruksi Australia A. W. Edwards.